ERP導入プロジェクトの体制(1)

 2019.03.26  HOYAデジタルソリューションズ株式会社

  ERP導入プロジェクトでは通常のシステム構築と同様に、ユーザー企業と導入ベンダーとの共同プロジェクト体制の良し悪しがプロジェクトの成否を左右します。

 プロジェクトメンバーが同じ目的意識を持ち、同じ目標達成に向けて一丸となることが大事であると良く言われています。

 ERP導入プロジェクトの失敗例として、アドオン開発が膨大になり、導入期間が長くなって当初計画通りの期間で完了できず、また、費用も当初計画から大幅に増大することがあります。

 一般的に、導入ベンダー側はできるだけアドオンを抑え標準機能ベースで進めたいのですが、一方、ユーザー側は使い勝手など自分たちの要求通りシステムを構築して欲しいと考えるため、利害が衝突するのです。

 アドオン開発の増大を抑えて業務運用ができるようにするには、ユーザー企業と導入ベンダーとの協力体制が欠かせませんので、プロジェクト体制が重要な要素となります。

 アドオン開発の増大を抑えて失敗しないERP導入プロジェクトとするためのERP導入プロジェクト体制について考えてみましょう。

 ユーザー企業側の体制に業務見直し意識の強いメンバーがおられると、ERP標準機能利用によるベンダー側の業務見直し提案への賛同者がユーザー企業側にいることになり、その業務見直し案が採用されやすくなります。

 また、予算枠へのコスト意識の強いメンバーがユーザー企業側の体制におられると、アドオン増加による予算オーバーを意識してアドオン増加を抑えるように働きかけてくれます。

 このように、業務改革や業務見直し意識の強いメンバー、コスト意識の強いメンバーがユーザー企業側におられることは、ERP導入プロジェクト体制としては望ましいことです。

 では、このようなメンバーがおられれば良いかというと、それだけでは不十分な場合もあります。それは、彼らの意見が通りやすいかどうかに掛かっているからです。このようなメンバーがリーダークラスなど、その意見が通りやすい立場におられることが重要といえます。

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